La croissance ne crée pas toujours de nouveaux problèmes. Elle rend surtout beaucoup plus visibles ceux que l’entreprise arrivait jusque-là à absorber.
Au début, beaucoup de choses fonctionnent à l’informel. Le dirigeant arbitre directement, les équipes se connaissent, les décisions circulent vite. Puis l’activité augmente, les équipes grandissent, de nouveaux responsables apparaissent, parfois plusieurs sites ou plusieurs agences.
Et là, ce qui semblait fluide devient plus compliqué.
Quand l’informel ne suffit plus
Les décisions remontent trop haut. Deux managers traitent la même situation de manière totalement différente. Certains collaborateurs deviennent très autonomes, d’autres attendent systématiquement qu’on leur dise quoi faire. Le dirigeant continue à intervenir sur des sujets qui devraient, en principe, être réglés deux niveaux plus bas.
Quand cela arrive, on pense souvent qu’il faut « former les managers ».
Parfois oui.
Mais ce n’est pas toujours le vrai sujet.
Le cadre compte autant que la compétence
Le problème peut simplement être que l’entreprise a grandi plus vite que ses règles de fonctionnement.
Un manager peut être compétent et pourtant mal décider si personne ne lui a clairement dit jusqu’où il peut aller, ce qu’il doit arbitrer seul, ce qu’il doit remonter et à quel moment.
C’est là que les organisations commencent à perdre du temps.
Tout remonte parce que personne ne veut prendre le risque de trancher. Les managers attendent. Les équipes attendent. Et le dirigeant finit par devenir le point de passage obligé de décisions qui ne devraient plus dépendre de lui.
Ce fonctionnement peut tenir un temps. Pas longtemps.
Les repères à poser avant de former
À mesure que l’entreprise grandit, il faut poser quelques repères simples : comment suit-on l’activité, comment traite-t-on un écart de performance, quand escalade-t-on un sujet, comment donne-t-on un feedback, quelles décisions appartiennent réellement au manager.
Cela ne signifie pas transformer l’entreprise en administration.
Il s’agit plutôt d’éviter que tout repose sur la personnalité ou l’expérience de chacun.
Quand chaque manager invente sa propre manière de faire, l’entreprise n’a pas vraiment un système de management. Elle a plusieurs styles individuels qui cohabitent.
Et cela finit par coûter cher en temps, en cohérence et parfois en qualité de décision.
La question utile n’est donc pas seulement : nos managers sont-ils suffisamment formés ?
Elle est plutôt : avons-nous créé les conditions pour qu’ils puissent prendre les bonnes décisions au bon niveau ?
C’est souvent là que le vrai travail commence.
Sur dix décisions opérationnelles prises cette semaine, combien sont remontées au dirigeant faute de règle explicite ? La réponse donne souvent un diagnostic plus utile qu’une enquête générale sur le leadership.
Yramo Soromou
Directrice Exécutive de CAFORMAC. Elle accompagne les entreprises sur leurs enjeux de management, de performance commerciale et de transformation des pratiques.