Quand les résultats commerciaux baissent, on regarde presque toujours les commerciaux en premier.
Pas assez de prospection. Pas assez de relances. Pas assez de rendez-vous. Pas assez de pression.
C’est parfois juste.
Mais c’est aussi parfois exactement là qu’il ne faut pas commencer.
L’activité ne dit pas où la vente se perd
Une équipe peut être très active et mal convertir.
Elle peut passer beaucoup de temps à prospecter, préparer des offres, répondre à des demandes, relancer des clients, sans que tout cet effort se transforme suffisamment en chiffre d’affaires.
Le vrai sujet devient alors : où est-ce que les affaires se perdent ?
Localiser la fuite avant de choisir le remède
Si les commerciaux obtiennent peu de rendez-vous, le problème peut venir du ciblage, du message ou de la proposition de valeur.
S’ils obtiennent des rendez-vous mais peu de propositions, il faut regarder la qualification du besoin.
S’ils envoient beaucoup de propositions mais signent peu, le problème est ailleurs : interlocuteur mal ciblé, offre peu différenciante, prix, négociation, absence de suivi, incapacité à faire avancer la décision.
Ce diagnostic paraît basique. Pourtant, beaucoup d’entreprises sautent cette étape et passent directement à la formation commerciale.
C’est une erreur fréquente.
Former toute une équipe à la prospection alors que les pertes se produisent surtout après l’envoi des offres ne changera pas grand-chose.
Regarder aussi ce qui entoure les commerciaux
Il faut aussi regarder ce qui entoure les commerciaux.
Une tarification compliquée. Des validations trop longues. Des délais de réponse incompatibles avec ceux du marché. Une offre difficile à expliquer. Une mauvaise coordination entre commerce et opérations.
Dans ce type de situation, demander aux commerciaux de « faire plus » revient à leur demander de compenser les défauts du système.
Faire du pipeline un outil de décision
C’est là que le management commercial devient déterminant.
Un point commercial utile ne devrait pas simplement servir à demander : « combien d’affaires as-tu dans ton pipeline ? »
Il devrait permettre de décider.
Cette affaire mérite-t-elle encore du temps ? Qui décide vraiment chez le client ? Qu’est-ce qui bloque ? Quelle prochaine action peut faire avancer la décision ? Quelle opportunité est artificiellement maintenue dans le portefeuille alors qu’elle est probablement perdue ?
C’est souvent à ce niveau que la performance se joue.
Pas dans le volume d’activité, mais dans la qualité des décisions prises sur les affaires.
Ensuite seulement, on peut identifier les compétences à renforcer.
Prospection. Qualification. Argumentation. Négociation. Closing.
La formation devient alors utile parce qu’elle traite un point précis.
Le vrai enjeu n’est pas de faire travailler davantage une équipe commerciale.
Il est de comprendre à quel moment l’entreprise cesse de transformer son effort commercial en revenu.
Prenez les vingt dernières affaires gagnées, perdues ou bloquées. Reconstituez le volume, le taux de passage et le délai entre chaque étape. La fuite principale apparaît rarement dans le seul nombre de rendez-vous.
Yramo Soromou
Directrice Exécutive de CAFORMAC. Elle accompagne les entreprises sur leurs enjeux de management, de performance commerciale et de transformation des pratiques.