Quand une transformation patine, le mot « résistance » arrive très vite.
Les équipes ne veulent pas changer.
Elles sont attachées à leurs habitudes.
Elles ne comprennent pas la nouvelle organisation.
C’est parfois vrai.
Mais pas toujours.
Le terrain révèle ce que la présentation ne montre pas
Parfois, les équipes vous disent simplement que quelque chose ne fonctionne pas.
Un changement peut paraître parfaitement logique sur une présentation PowerPoint et devenir très compliqué dès qu’il arrive sur le terrain.
Qui fait quoi maintenant ? Qu’est-ce qui disparaît vraiment ? Qui valide ? Quel outil utiliser ? Que fait-on quand la nouvelle procédure bloque ?
Si ces réponses restent floues, chacun interprète.
Certaines équipes appliquent. D’autres adaptent. D’autres continuent comme avant.
Et quelques semaines plus tard, on parle de résistance.
Les détails qui fabriquent le contournement
Le problème est que beaucoup de transformations échouent dans des détails très concrets.
Un nouvel outil demande trois fois plus de saisies.
Une procédure ajoute deux validations inutiles.
Une nouvelle responsabilité est créée sans retirer l’ancienne.
Deux directions donnent des consignes différentes.
Aucun de ces points n’est spectaculaire.
Mais leur accumulation suffit à créer du contournement.
Et quand une équipe contourne systématiquement une nouvelle règle, il faut éviter de conclure trop vite qu’elle refuse le changement.
Elle est peut-être simplement en train de vous montrer où le système coince.
Le manager donne le vrai signal
Le manager de proximité joue ici un rôle central.
Les collaborateurs regardent moins les discours que ce que leur responsable valorise réellement.
Si la direction annonce une nouvelle méthode mais que le manager continue à piloter comme avant, le message est clair : l’ancien système reste la référence.
C’est pourquoi un changement ne peut pas reposer uniquement sur une communication ou une formation.
Le manager doit savoir ce qui change, ce qu’il doit observer et ce qu’il doit corriger.
Il doit aussi pouvoir faire remonter les difficultés.
Sinon, la direction voit le changement tel qu’elle l’a conçu, tandis que les équipes le vivent tel qu’il fonctionne vraiment.
Les deux versions peuvent être très différentes.
Un même écart, cinq causes possibles
Il faut également distinguer les causes.
Un collaborateur peut ne pas comprendre le changement.
Il peut le comprendre mais ne pas savoir l’appliquer.
Il peut savoir l’appliquer mais manquer de moyens.
Il peut aussi constater que personne autour de lui ne respecte réellement la nouvelle règle.
Même résultat apparent. Causes différentes.
Et donc réponses différentes.
Former davantage ne corrigera pas une procédure incohérente.
Communiquer davantage ne supprimera pas une surcharge de travail.
Sanctionner ne rendra pas un outil plus simple à utiliser.
Une transformation réussie n’est pas celle que l’on a bien annoncée.
C’est celle qui finit par devenir plus simple à appliquer que l’ancien fonctionnement.
Pendant cinq jours, relevez chaque retour à l’ancienne pratique. Notez la situation, la nouvelle règle, le contournement et sa cause probable. Vous verrez vite si le problème vient de l’adhésion ou du système.
Yramo Soromou
Directrice Exécutive de CAFORMAC. Elle accompagne les entreprises sur leurs enjeux de management, de performance commerciale et de transformation des pratiques.